Chevron se disculpa con cupones para pizza tras explosión en Pensilvania

cheese-164872_1280La decisión tomada por Chevron de entregarle cupones para pizza a los residentes del pequeño pueblo de Bobtown, Pensilvania, luego de que uno de sus pozos de gas natural explotara y se incendiara en esa localidad, le ha ocasionado bastantes dolores de cabeza a la empresa petrolera norteamericana.

El pasado 11 de febrero, los residentes de la zona fueron despertados poco antes de las 7 a.m. por una gran explosión en uno de los pozos en los que Chevron extrae gas natural por medio de un proceso llamado fracturamiento hidráulico.

Debido a este incidente, un empleado que trabajaba en la plataforma está desaparecido y se presume que se encuentra muerto. Otro trabajador resultó herido y fue llevado a un hospital de la zona. Los equipos de emergencia necesitaron cinco días para apagar los incendios.

Hace algunos días, los residentes del pueblo recibieron una nota de disculpa proveniente de parte de la petrolera. En ella, Chevron señala que “reconoce el efecto que [el accidente] ha tenido en la comunidad. Valoramos ser un miembro responsable de esta comunidad y continuaremos esforzándonos para realizar operaciones sin incidentes. Estamos comprometidos en adoptar medidas que protejan a nuestros vecinos, trabajadores, contratistas y el medio ambiente.”

En sí, este mensaje (que aparece abajo y que habría sido enviado a cerca de 100 personas) no es reprochable. El problema radica en que también incluía un cupón que señalaba que los damnificados podían pedir “una pizza grande” y un “refresco de dos litros” gratis a una pizzería local. Adicionalmente, el cupón tiene fecha de expiración, por lo que los vecinos deben pedir sus pizzas antes del 1 de mayo.

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Esta poco afortunada decisión tomada por Chevron ha sido criticada y ridiculizada por diversos medios de comunicación en los Estados Unidos. Con bastante sarcasmo, el Philadelphia Daily News escribió: “Recuerden, las ganancias anuales de Chevron disminuyeron en 2013 y la empresa apenas recaudó más de $21 mil millones de dólares. ¿Ustedes no estaban realmente esperando que la pizza también incluyera pepperoni, verdad?”

Las críticas hacia la empresa se han masificado, y numerosos bloggeros y tuiteros se encuentran actualmente hablando sobre la situación a través de las redes sociales.

¿Qué debió haber hecho la empresa?

Dentro de la carta enviada a los residentes, Chevron señala que están comprometidos en realizar operaciones sin incidentes. Si es que realmente quieren que las personas confíen en la sinceridad de estas palabras, entregar pizzas no es el mejor plan comunicacional.

Como bien señala Loren Steffy en un artículo publicado en Forbes, la empresa debió haber enfrentado el accidente y las preocupaciones de los residentes de manera frontal y directa. Un ejecutivo de la empresa debió haber desarrollado una conferencia de prensa para dar a conocer todo lo que la empresa sabía con respecto al accidente. Chevron también debió haber prometido una investigación para llegar al fondo del asunto y para generar confianza en que esta situación no se volverá a repetir.

En una época en la que la transparencia y responsabilidad social empresarial ha dejado de ser una opción y se ha transformado en un requisito, Chevron tiene mucho trabajo por hacer si es que quiere mejorar su reputación e imagen corporativa.

Patrick Thelen

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10 preguntas que deben hacerse las empresas antes de afrontar una crisis en las redes sociales

Broken Heart of Social Media

Muchas crisis son inevitables. Eso no quiere decir que no debemos prepararnos para ellas. Uno de los grandes problemas que enfrentan los equipos comunicacionales de las empresas al encarar una crisis es que no están seguros de sus roles ni a quién deben acudir para afrontar determinadas situaciones.

Chris Turner, fundador de D. Chris Turner Communications, señala que para evitar esta situación un gerente de crisis debe tener una respuesta para las siguientes 10 preguntas –todas comienzan con la palabra “quién”– mientras prepara la planificación.

1. ¿Quién está a cargo de implementar la estrategia  que utilizará la empresa para gestionar la crisis a través de las redes sociales?

Alguien tiene que identificar todos los elementos relacionados con las redes sociales e integrarlos al plan maestro. ¿Quién es esa persona?

2. ¿Quién está encargado de ayudar a que la gerencia de primera línea entienda las consecuencias que tienen las redes sociales en una crisis?

Muchos CEOs (Chief Executive Officers) están participando de forma activa en las redes sociales. Si un CEO no está preparado para responder de forma segura y clara durante una crisis y no entiende el efecto que sus palabras pueden producir, la empresa está en problemas.

3. ¿Quién está encargado de educar a los empleados sobre cómo utilizar las redes sociales durante una crisis?

Los empleados deben entender las consecuencias legales que sus comentarios en Facebook o en Twitter pueden tener durante una crisis. También es importante que los empleados sepan dónde pueden informarse y encontrar información certera durante una crisis.

4. ¿Con quién se comunica la empresa antes de la crisis?

Las relaciones previamente establecidas por la empresa a través de las redes sociales pueden ser útiles al momento de enfrentar una crisis. Es importante saber quiénes son estas personas.

5. ¿Quiénes fuera de la empresa pueden ayudar en caso de estar sin suficiente personal?

La clave es tener un plan que les permita conectarse con estos “amigos” –por ejemplo, una agencia de relaciones públicas o algún experto en el tema– e identificar quién va a ser el encargado de explicarles lo que está sucediendo.

6. ¿Quién es el encargado de monitorear las redes sociales?

Esta persona puede entregar información clave con respecto a cómo están reaccionando las personas a los mensajes enviados.

7. ¿Quién es el intermediario entre el equipo encargado de la crisis y el equipo encargado de las redes sociales?

Si la empresa es pequeña, puede que el mismo equipo esté encargado de ambas funciones. En caso contrario, la comunicación entre ambas áreas debe ser fluida. Tiene que haber una persona que se haga responsable de asegurar que los mensajes que están siendo enviados a través de las redes sociales sean iguales a los que están recibiendo los stakeholders y los medios de comunicación.

8. ¿Quién va a subir la página web creada para la crisis?

Si la crisis lo amerita, quizás haya que subir una página pre-construida que contenga actualizaciones de última hora, números de teléfono y otras informaciones pertinentes. ¿Quién construye esta página? ¿Quién da la orden de subirla? ¿Quién la sube?

9. ¿Quién escribe los posts en las redes sociales?

Tener una persona designada para cumplir este rol ayuda a disminuir la confusión durante la crisis.

10. ¿Quién está encargado de compilar el historial de lo que sucedió dentro de las redes sociales para realizar un análisis una vez que se haya acabado la crisis?

Dado que las redes sociales son un factor crucial durante una crisis, es importante tener un conocimiento certero del rendimiento que tuvo la empresa. Al hacer esto, uno evita cometer los mismos errores en el futuro.

Patrick Thelen

En búsqueda de una población sustentable para Singapur

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El 16 de febrero, aproximadamente 4.000 habitantes de Singapur protestaron en contra de un plan gubernamental dirigido a aumentar la población mediante la inmigración, señalando que aumentará el costo de vida y empeorará el transporte público. Aunque las protestas son comunes en otras partes del mundo, en un país como Singapur, en donde el partido gobernante –en poder desde 1959– mantiene un estricto control sobre las discrepancias políticas, este es un hecho inaudito y relevante.

Entre las declaraciones más controvertidas del plan se encuentra el anuncio de que la actual población de 5,3 millones podría crecer en un 30% a 6,9 millones en el año 2030, principalmente a través de trabajadores extranjeros para compensar una baja tasa de natalidad.

Como en muchos otros países, la tasa de natalidad en Singapur ha estado cayendo debido a que la gente se está casando de forma más tardía y a que los matrimonios están teniendo menos hijos. Al mismo tiempo, las expectativas de vida en Singapur han aumentado desde 66 años en 1970 a 82 años en 2010, convirtiéndose en una de las más altas del mundo.

Esta combinación de bajas tasas de natalidad y altas expectativas de vida puede resultar en un envejecimiento y en una disminución de la población local. La complejidad de este problema aumenta cuando consideramos que un importante porcentaje de la población no quiere que el gobierno continúe aceptando grandes cantidades de trabajadores extranjeros.

El desafío demográfico

Singapur actualmente cuenta con 5,9 trabajadores en edad de trabajar por cada ciudadano de 65 años o más. Si las tasas de natalidad se mantienen iguales y el número de inmigrantes no aumenta, esta proporción  caerá a 2,1 en el año 2030 (Ver Gráfico 1).

 

Gráfico 1: Caída en el número de trabajadores en edad de trabajar

 Table 1

Según el gobierno,  una caída en el número de personas en edad de trabajar aumentaría significativamente la cantidad de impuestos que estas personas tendrán que pagar. La economía sería menos dinámica e innovadora, lo que haría más difícil igualar las elevadas aspiraciones de una población altamente educada. Ante la ausencia de oportunidades, el gobierno teme que muchos singapurenses busquen oportunidades en otros países.

Matrimonio y Planificación Familiar

La última vez que la tasa de natalidad en Singapur se encontró  por sobre el nivel de sustitución de 2,1 hijos fue en 1976. En 2011, la tasa de natalidad entre los residentes fue de 1,2.  Dentro de este grupo se encuentran los 3,29 millones de ciudadanos y los 530.000 residentes permanentes que tiene el país. La isla también cuenta con una población no residente de 1,49 millones.

El porcentaje de gente soltera ha aumentado significativamente entre 2000 y 2011. Entre los ciudadanos que tienen entre 30 y  34 años de edad, el porcentaje de gente soltera aumentó desde un 33% a un 44% entre los hombres, y entre un 22% y un 31% entre las mujeres.

Durante este mismo período, la mediana de la edad al contraer el primer matrimonio entre los ciudadanos aumentó desde 28,5 a 30,1 años entre los hombres y desde 26,1 a 27,8 años entre las mujeres. Al casarse más tarde, muchos singapurenses están teniendo menos hijos. El porcentaje de mujeres teniendo un hijo o menos está aumentando, desde un 21% en 2000 a un 26% en 2011.

Visiblemente preocupados por las bajas tasas de natalidad, el gobierno utiliza importantes sumas de dinero promoviendo servicios de búsqueda de parejas, otorgando subvenciones a la vivienda y proveyendo beneficios económicos a los matrimonios que deciden tener hijos.

Cómo ninguna de estas iniciativas han sido exitosas, el gobierno ha importado grandes cantidades de mano de obra extranjera. El problema con esta solución es que al tener muchos trabajadores extranjeros los salarios empiezan a disminuir y las empresas pierden el incentivo de capacitar a sus trabajadores y aumentar la productividad.

Tener mucho acceso a una mano de obra extranjera barata en un pequeño país en el que la tierra es un recurso escaso, ha aumentado los precios de las propiedades y la congestión vehicular. Un aumento en el costo de vida generalmente se traduce en un aumento en los sueldos. Según Linda Lim, una singapurense que enseña estrategia en la Universidad de Michigan, el problema en Singapur es que los sueldos no han aumentado debido a la alta oferta de mano de obra extranjera.

El gobierno debe comenzar a escuchar y comunicarse mejor con sus ciudadanos

Muchos singapurenses argumentan que son tratados como “ciudadanos de segunda clase” y que están siendo desplazados por los extranjeros. También existe el sentimiento de que el país está perdiendo su identidad nacional.

Los singapurenses no son iguales que hace 40 o incluso 10 años atrás. Las recientes manifestaciones han demostrado que la gente ya no le teme al gobierno y que están dispuestos a expresar su descontento en público. El gobierno ha comenzado a entender que en el futuro tendrán que considerar las opiniones y preocupaciones de sus ciudadanos en un nivel muchísimo más alto que en el pasado.

 

 Patrick Thelen

Los pasos que debe tomar una organización antes de ser atacada por hackers

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Apple, Facebook, Twitter, The New York Times, The Washington Post y The Wall Street Journal tienen algo en común: todas estas empresas han sido atacadas cibernéticamente durante los últimos meses.

Según un estudio realizado por Ponemon Institute y patrocinado por Experian el año 2011, el 82 por ciento de las organizaciones han sido víctimas de robo de información delicada y confidencial. En promedio, cada empresa ha sido infiltrada 2,7 veces durante los últimos 2 años. El 53 por ciento señala que los ataques a sus sistemas operativos tuvieron un impacto moderado en su reputación y en la imagen de su marca, mientras que el 23 por ciento señala que el impacto fue significativo.

El mismo estudio agrega que antes de haber sido atacados por hackers, menos de la mitad de las empresas tenían un plan de respuesta diseñado. Sin embargo, después del quebrantamiento, un 76 por ciento de ellas decidieron establecer un plan de respuesta.

Una empresa que descuida los datos personales de sus clientes rápidamente pierde credibilidad. Este quiebre en la relación tiende a generar graves consecuencias económicas. El 83% de los clientes piensan que las organizaciones que han sido incapaces de protegerlos no son confiables.

Disminuir las probabilidades de ser víctima de un ataque cibernético y saber qué hacer en caso de no poder prevenirlo es clave para una empresa. Entre los pasos que debe tomar una organización antes de ser atacada por hackers se encuentran los siguientes:

1. El mejor ataque es una buena defensa

Una empresa siempre debe probar su sistema de protección. Las empresas deben trabajar de forma constante con hackers de sombrero blanco, que son aquellos que se centran en asegurar y proteger los sistemas de tecnologías de información y comunicación. Una organización siempre debe estar tratando de encontrar puntos vulnerables para así protegerse de mejor forma.

También es importante agregar que en muchas ocasiones, las empresas utilizan sistemas de protección avanzados para proteger los datos que están utilizando actualmente. El problema, es que descuidan información confidencial que utilizaban, hace por ejemplo, tres años. Muchos de esos datos todavía son importantes y deben ser protegidos.

2. Educar a los empleados

Los empleados tienen que saber qué tipo de acciones deben prevenir. Es importante que las empresas dediquen el tiempo y los recursos necesarios para que sus trabajadores no cometan errores que pueden llegar a tener gravísimas consecuencias.

3. Crear un equipo de respuesta rápida

Antes de ser objeto de un ataque cibernético es indispensable tener establecido un equipo de respuesta rápida que pueda ofrecer respuestas efectivas y eficientes sobre incidentes de seguridad. Es clave que este equipo sea multidisciplinario y cuente con un representante de IT, de relaciones públicas, de manejo de riesgos, del área legal, de finanzas y de investigación digital. Este último grupo es muy importantes puesto que son los que mejor manejan la real gravedad de la situación.

4. Crear un plan de comunicación

Cuando una empresa es atacada por hackers los encargados del área de comunicaciones deben ponerse en contacto de forma inmediata con el equipo de respuesta rápida. Una vez recibida la información el equipo debe tener un plan establecido que los guíe con respecto a quién, cómo y cuándo entregar la información.

5. Comprender los requisitos legales

Cada país –y en el caso de Estados Unidos, cada estado –tiene distintos requisitos legales con respecto al tiempo que tiene una empresa para notificar lo sucedido a los consumidores. Lo peor que puede hacer una organización desde un punto de vista de reputación, es permanecer en silencio por mucho tiempo. Al hacer esto, corren un gran riesgo de pasar de víctima a victimario, puesto que la gente comienza a sentir que no protegieron a los individuos cuyos datos personales pudieron haber sido comprometidos.

 

Patrick Thelen

Los pasos tomados por Nestlé para superar una campaña en su contra

The US packaging

El 17 de marzo de 2010, Greenpeace, la organización ambientalista más grande del mundo, lanzó una campaña a través de las redes sociales en contra de Kit Kat, una de las marcas de Nestlé. Según denunció el grupo ecologista, la empresa suiza estaba utilizando aceite de palma proveniente de las selvas de Indonesia.

Sinar Mas, la empresa proveedora de aceite de Nestlé, estaba talando bosques de modo no sostenible. Según Greenpeace, esta acción no sólo estaría contribuyendo a la destrucción de la selva, sino que también exacerbaba el calentamiento global y ponía en peligro a los orangutanes de la zona.

Comienza el ataque

En un video publicado en YouTube que parodiaba el conocido eslogan “Date un Break; Date un Kit Kat”, Greenpeace muestra a un oficinista comer una barra de Kit Kat, que termina siendo el dedo de un orangután.

Notoriamente molestos, Nestlé exigió que el video fuera retirado de YouTube alegando derechos de autor. Esta acción generó miles de críticas a través de las redes sociales. Por otra parte, Greenpeace decidió subir el video a otra red social llamada Vimeo. Tras un par de horas, el video fue visto cerca de 80,000 veces.

El 21 de marzo de 2010, el video volvió a ser subido a YouTube y ha sido visto cerca de 600,000 veces.

Cambio de estrategia

El error más grande cometido por Nestlé fue tratar de controlar el contenido y las conversaciones desarrolladas en las redes sociales. Si una empresa quiere ser exitosa no debe tapar las críticas; debe aprender a escucharlas.

Nestlé comprendió que estaba enfrentando el problema de forma equivocada, y rápidamente cambió de estrategia. El Financial Times publicó un artículo en el que detallan los pasos tomados por la empresa para superar la crisis.

Según el diario inglés, la primera acción tomada por Nestlé fue cortar sus lazos con Sinar Mas. La empresa se reunió con Greenpeace y les entregó todos los detalles con respecto a sus nuevos proveedores de aceite.

La empresa también se asoció con Forest Trust, una organización sin fines de lucro, para que los ayudara a certificar la sustentabilidad de sus proveedores de aceite de palma. Esta asociación también fue creada para que Forest Trust ayudara a Nestlé a colaborar y entablar relaciones positivas con Greenpeace en el futuro.

En mayo de 2010, Nestlé se unió al “Roundtable for Sustainable Palm Oil”, una asociación creada para eliminar la producción insustentable.

A inicios de 2012, Nestlé decidió que el equipo comunicacional se encargara, entre otras cosas, de “monitorear” el sentimiento de las conversaciones generadas en las redes sociales durante las 24 horas del día. Cuando el equipo se encuentra con problemas, la unidad de comunicaciones coordina las acciones y la forma en la que la empresa se va a comunicar con las partes interesadas.

Patrick Thelen

Tensión entre Japón y China no disminuye

English: Aerial Photo of Kubajima of Senkaku I...

La decisión tomada por el Gobierno de Japón durante septiembre de 2012 de comprar tres islas deshabitadas (denominadas Senkaku por los japoneses y Diaoyu por los chinos) situadas en una zona del Mar de China Oriental que posiblemente cuenta con importantes recursos energéticos, desencadenó una complicada y potencialmente peligrosa crisis que aún no tiene resolución.

La acción desató protestas en docenas de ciudades chinas y tuvo un efecto negativo en la economía japonesa, que ya se encontraba débil debido a sus bajas exportaciones y a las duras consecuencias del desastre nuclear y el tsunami que vivieron en marzo de 2011. Las manifestaciones y la violencia desatada en contra de las compañías japonesas con operaciones en China, obligaron a muchas de ellas cerrar temporalmente sus operaciones.

Durante octubre, el ex primer ministro Yoshihiko Noda –fue reemplazado por Shinzo Abe tras las elecciones de diciembre de 2012 –reconoció que intentar solucionar la crisis sería conveniente tanto para los japoneses como para los chinos. Pese a esto, el premier japonés aseguró que la soberanía nipona de las islas no es negociable.

“Está muy claro que no hay problemas de territorio como tales. Por lo tanto, no puede haber ningún reclamo, lo que significaría volver al punto de partida. Lo tengo que decir claramente,” señaló Noda.

China no está de acuerdo. El vocero del Ministerio de Relaciones Exteriores de China, Hong Lei, señaló que “se trata de una violación grave a la soberanía territorial de China y el gobierno chino ha presentado una queja severa y protestas enérgicas ante la parte japonesa.”

Un poco de historia

El archipiélago de Las Islas Senkaku está formado por cinco islas –cuyos tamaños varían entre 0.3 km2 y 4.3 km2 –y tres pequeñas rocas. Aunque los chinos claman que descubrieron y tomaron control sobre estas islas durante el siglo XIV, Japón se apoderó de ellas tras la guerra entre la Dinastía Qing de China y el incipiente imperio de Japón, que obligó a los chinos ceder Taiwán y estas islas en 1895.

Alrededor de 1900, el empresario japonés Koga Tatsushirō desarrolló una planta de procesamiento de bonitos en las islas. Las islas han permanecido desiertas desde que el negoció fracasó en 1940.

Después de que la rendición de Japón terminara la Segunda Guerra Mundial, el gobierno japonés cedió las islas a los Estados Unidos. Este país las administró hasta 1971, año en el que le devolvieron los derechos administrativos a Japón. Desde esa época, y luego de que unos estudios indicaran que podían haber lucrativas reservas de gas alrededor de las islas, éstas también han sido clamadas por China y Taiwán.

Durante la década de los ’70, el hijo de Tatsushirō vendió cuatro islas a la familia Kurihara. Entre 2002 y 2012, esta familia arrendó sus islas al gobierno japonés por cerca de 300 mil dólares al año. El 11 de septiembre de 2012, el gobierno nacionalizó su control sobre las islas al comprar tres de ellas en más de 20 millones de dólares.

Consecuencias Económicas

Las empresas del sector automotriz se encontraron entre las más dañadas por las revueltas anti-japonesas. Toyota, Honda y Nissan, entre otras, declararon daños a sus propiedades y operaciones.

Compañías electrónicas como Panasonic y Sony señalaron que esperaban perder US$ 1.300 millones y US$ 375 millones, respectivamente, durante el año. La aerolínea All Nippon Airways esperaba perder US$ 375 millones porque muchas agencias de viaje chinas cancelaron sus tours a Japón.

El hecho de que China y Japón son la segunda y tercera potencia económica mundial, respectivamente, y que en conjunto generan el 20% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, acentúa la importancia y las implicaciones de esta disputa.

El comercio entre Japón y China alcanzó los $US 340 mil millones en 2011. Si la disputa llegara a originar barreras comerciales entre ambos países, la situación sería más desfavorable para Japón ya que China representa el 19% del total de su comercio internacional. Sin embargo, dado que el 30% del PIB de China depende de sus exportaciones, la situación también sería negativa para ellos. Por otro lado, las exportaciones sólo representan el 15% del PIB de Japón.

Conclusión

En vez de disminuir, el conflicto ha escalado durante los últimos días. La semana pasada, los chinos enviaron un avión de vigilancia a volar cerca de las islas. Los japoneses respondieron enviando aviones caza F-15 al área. Los chinos “contrarrestaron” la acción japonesa enviando sus propios aviones caza.

Pese a los intereses económicos que unen a ambos países, estas acciones aumentan el riesgo de un accidento aéreo que pudiera traer como consecuencia un conflicto armado.

Kurt M. Campbell, el subsecretario de Estado de Estados Unidos para Asia Pacífico, estuvo en Tokio hace algunos días intentando obtener un mayor acercamiento entre China y Japón. Washington teme que un conflicto militar entre ambos países involucre a los Estados Unidos, que merced a un tratado de seguridad conjunto, está obligado a defender a Japón en caso de que el país asiático fuera atacado. A pesar de los esfuerzos, las señalas iniciales no se ven particularmente prometedoras.

Patrick Thelen

Lance Armstrong y su crisis de reputación

Lance Armstrong finishing 3rd in Sète, taking ...

La UCI (Union Cycliste Internationale), el máximo organismo del ciclismo mundial, ha validado el informe de la USADA (United States Anti-Doping Agency) en el que se acusa a Lance Armstrong de dirigir la trama de dopaje “más sofisticada de la historia del deporte.” La UCI ha decidido no apelar al Tribunal de Arbitraje Deportivo, por lo que ha dejado al ex ciclista tejano sin sus siete Tours de Francia que obtuvo entre 1999 y 2005.

Durante la semana pasada, Armstrong dejó la presidencia de la fundación Livestrong de lucha contra el cáncer. Sumado a esto, varias empresas, entre las que se encuentra Nike, Trek Bicycles y Anheuser-Busch, anunciaron que ponen fin a sus contratos de patrocinio con el estadounidense.

En otras palabras, el ciclista más famoso del mundo, se encuentra inmerso en una profunda crisis de reputación.

¿Qué pasos debiera tomar Armstrong para superar este impasse? ¿Cuáles son sus alternativas? En 1997, William Benoit ideó una teoría en la que propone que existen cinco estrategias para restaurar la imagen de una empresa (en este caso una figura pública) en situación de crisis:

1. Denegar

La empresa o individuo decide desmentir el hecho y/o desplaza la responsabilidad a un tercero. Esto es precisamente lo que está haciendo Armstrong. El ex ciclista niega haberse dopado y argumenta que la USADA es parcial y está predispuesta en contra de él.

2. Evadir la responsabilidad

La organización reconoce el hecho, pero evita hacerse cargo de la situación. Armstrong no podría utilizar esta estrategia a menos que señalara que fue dopado sin su consentimiento.

3. Reducir la ofensa

El individuo manifiesta pesar por lo ocurrido, pero intenta minimizar la magnitud del hecho. Algunos deciden lograr esto citando todas las cosas buenas que hicieron en el pasado.

4. Realizar acciones correctivas

El individuo se compromete a corregir el problema. Al desmentir lo sucedido, es imposible que Armstrong realice acciones correctivas.

5. Mortificación

En este caso, el individuo reconoce su responsabilidad, expresa remordimiento, pide disculpas y solicita el perdón de la gente.

Patrick Thelen

Larissa y Juliana obtienen medalla de bronce en voleibol del playa demostrando temple y manejo de crisis

Volei de Praia

El panorama no se veía auspicioso para las voleibolistas de playa brasileñas Larissa França y Juliana Silva. Tras ceder 21-11 el primer set del encuentro jugado el 8 de agosto por la medalla de bronce de los Juegos Olímpicos de Londres ante las chinas Zhang Xi y Xue Chen, las latinoamericanas caían por 19-17.

En ese momento, eran pocos los que seguían creyendo en un triunfo brasileño. França y Silva no se estaban comunicando bien dentro de la cancha, estaban lejos de su mejor nivel y se encontraban a sólo dos puntos de perder el partido.

De pronto, todo cambio. Hubo un tiempo muerto y las chinas, cómo es habitual en esas circunstancias, se fueron a sentar. Las brasileñas optaron por quedarse en la cancha (un comportamiento llamativo para todos los que estaban mirando el juego). En vez de ir a descansar, aprovecharon ese momento para conversar e intentar encontrar una fórmula que les permitiese dar vuelta el resultado.

Tras la pausa comenzó un nuevo partido. Las brasileñas ganaron los siguientes cuatro puntos y se llevaron el parcial por 21-19. La energía positiva que les otorgó el final del segundo set les permitió conseguir una ventaja de 6-2 en el inicio del tercer y definitivo set. Tras este arrollador comienzo, conservaron la ventaja y se llevaron el último parcial por 15-12.

Gestión de crisis

¿Qué se dijeron França y Silva durante el tiempo muerto? No lo sé. Lo que sí me quedó claro es que poseen las herramientas necesarias para enfrentar una situación de crisis. El partido no se estaba desarrollando de la forma que planificaron originalmente, pero tuvieron la fortaleza y la claridad mental requerida para cambiar el rumbo del partido.

Lo que hicieron las jugadoras es lo mismo que deben hacer las empresas u organizaciones al enfrentar una situación parecida. Para desarrollar un plan con éxito, un equipo de trabajo debe ser capaz de realizar cambios estratégicos y tácticos durante el camino. Esto sólo se logra mediante un análisis claro, rápido y certero de la situación en curso. Cuando un equipo se enfrenta con una dificultad lo peor que se puede hacer es buscar culpables. El hacer esto sólo aumenta el ambiente negativo y dificulta la creación de cambios positivos.

Patrick Thelen

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Brazil´s golden girls: Juliana Silva and Larissa França

Argentina: Starbucks enfrenta crisis comunicacional por pedir disculpas

Green logo used from 1987-2010, still being us...

Un error comunicacional cometido en las redes sociales le ha costado caro a Starbucks Argentina. Este lunes, la empresa cafetalera se metió en un desagradable problema de relaciones públicas tras dirigir el siguiente mensaje a sus clientes en Twitter:

En Facebook publicaron un mensaje muy parecido. La única diferencia es que le agregaron un par de oraciones:

Al publicar estas palabras, los encargados de las redes sociales de Starbucks en Argentina probablemente pensaron que serían alabados por su transparencia y preocupación hacia sus clientes. La realidad fue completamente opuesta.

Haber pedido disculpas por servir café en vasos y mangas (la tira de cartón que evita que el consumidor se queme las manos) “nacionales”, es decir, hechos en Argentina, en lugar de los tradicionales vasos importados que incluyen el logotipo de la empresa, fue un grave error. Miles de consumidores se ofendieron pues interpretaron que aquellas palabras reflejaban menosprecio hacia la calidad de los productos argentinos.

Por otro lado, el gobierno argentino ha impuesto trabas a las importaciones de una amplia gama de productos, por lo que el mensaje también fue leído como una crítica a las políticas públicas existentes en ese país.

El error de la empresa se hizo sentir de inmediato. Miles de comentarios (en su mayoría negativos) fueron dejados en la página oficial de Starbucks Argentina. A su vez, las críticas al comunicado se hicieron viral en Twitter con los ‘hashtags’ #pedimosdisculpas y #labandadelStarbucks.

Disculpas: Parte II

En respuesta a la polémica generada, Starbucks decidió aclarar sus palabras mediante un segundo comunicado. En Twitter, señalaron lo siguiente:

El link que aparece al final del tweet (tuit) lleva a la página de Facebook de la empresa. Ahí manifiestan sus disculpas de la siguiente manera:

Manejo de crisis

Aún es muy temprano para saber si este percance comunicacional tendrá mayores consecuencias a corto y mediano plazo. Lo que sí podemos hacer es analizar la respuesta inicial de Starbucks frente a las críticas. A mi modo de ver, la empresa ha reaccionado de forma acertada por las siguientes razones:

1. Han respondido rápidamente a las críticas. Muchas empresas, al enfrentar una situación similar, deciden guardar silencio. Esta táctica generalmente ofusca aún más a los clientes, pues sienten que a la empresa no le interesa o preocupa su disconformidad. Haber pedido disculpas el mismo día en el que surgió la polémica transmite a los clientes que Starbucks está al tanto de la situación y pretende solucionarla.

2. Las disculpas fueron publicadas en las mismas plataformas donde surgieron las críticas (en este caso, Facebook y Twitter). Si sólo hubiesen respondido a través de otro medio de comunicación, su mensaje no habría llegado a muchos de los interesados.

3. Respondieron de forma breve. Mientras más larga sea la respuesta, mayores las probabilidades de señalar algo contraproducente.

4. El mensaje fue acertado. En pocas palabras dejaron en claro que la intención del primer comunicado fue simplemente informar que estaban usando vasos diferentes a los normales debido a un “quiebre de stock por un error de planificación interno”.

Patrick Thelen

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Entrevista al gerente general de Starbucks Coffee Argentina

Artículo del diario La Nación

Barclays enfrenta crisis comunicacional

Barclays Bank PLC world headquarters

¿Será Barclays capaz de resguardar su reputación y salir medianamente bien parado de la gigantesca crisis que hoy enfrenta?

En caso de que aún no lo sepan, Barclays, una compañía mundial de servicios financieros,  está envuelta en un escándalo desatado a fines de junio cuando el holding fue multado por reguladores británicos y estadounidenses con 290 millones de libras (360 millones de euros) por manipular el Libor (London Interbank Oferred Rate) y el Euribor (Euro Interbank Oferred Rate), entre 2005 y 2009.

Aunque Barclays ha sido el primero en reconocer el falseamiento de los índices, no es el único implicado. Las autoridades también investigan a una veintena de bancos e instituciones financieras globales, sospechosas de haber obrado como Barclays. Entre ellos, se encuentran el parcialmente nacionalizado Royal Bank of Scotland (RBS), propiedad del Estado británico en un 84%, HSBC, el estadounidense Citigroup y el suizo UBS.

La crisis por fijar los tipos de interés interbancarios, que está recién comenzando, ya ha cobrado tres importantes víctimas: Marcus Agius (presidente de Barclays), Robert (Bob) Diamond (consejero delegado) y Jerry del Missier (responsable de operaciones de la entidad financiera).

Los ciudadanos están realmente molestos, y mientras escribo estas palabras, miles de tweets están siendo publicados sobre este tema. Si realizan una búsqueda al hashtag #Barclays, podrán presenciar lo que señalo.

El equipo comunicacional del banco deberá esforzarse para intentar recuperar algún tipo de sentimiento positivo hacia su organización. Barclays comprende esto, y tiene un equipo altamente calificado manejando la situación. Howell James, vice-presidente de asuntos corporativos, y Stephen Doherty, que se incorporó al banco en marzo proveniente de Diageo, serán piezas claves durante este proceso.

Con respecto a sus asesorías externas, el banco, que ya contaba con los servicios de Brunswick y Cicero Consulting (dos agencias de comunicación estratégica), acaba de contratar a Portland, una conocida agencia de relaciones públicas creada por Tim Allan, ex asesor de Tony Blair.

La tarea encomendada a estos profesionales no es nada simple. En primer lugar deberán promover la transparencia. Aunque esto suele ser una tarea complicada para los equipos comunicacionales dentro de la industria bancaria, esconder información sólo les ocasionará un daño mayor.

Gran parte de las críticas han ido dirigidas hacia ellos. Deben encontrar una fórmula que desvíe el foco de atención y demostrar que las acciones cometidas por algunos, no representan al 99,9% de los 140.000 empleados de Barclays.

¿Qué piensan ustedes? ¿Qué pasos debe tomar el equipo comunicacional de Barclays?